模式牛应该怎样组织为知识密集型项目而效力的专家小组？他们应该划分等级吗？或者灵活、自动组织的团体将产生更好的工作效果吗？
小组通常争论在项目的所有阶段中如何从成员的专业知识技术中收获最多，争论最少，如何结合他们的不同专长并利用它。
传统的方法是推荐最有经验和专业负责的人——例如，一位主教练或首席程序员。这个推测在于这个人最擅长作出关于如何分配任务和义务的决定。采纳这个模式的小组以严格的层次结构为特色。然而小组运用这个单一、正式指定过的个人集中最后的决定。
另一种方法是让小组自我管理。例如，这个方法明显在于灵活的软件开发方法。这种模式的推测是：小组成员是让技能符合实际需要，并根据实际需要组织他们自己任务的最好装备。这些小组以宽广、开阔的专长享用以及分散式决策为特色。当这种方法允许这个主意自由流动时，它增加了需要频繁互相交流的人的数量。那么这个方法增加了合作需要，可以减少有效率。
集中式（星状结构）或分散式（轮状结构）导致更好的团队效绩在团队管理中已经有长期存在的争论了。大多数管理者在每个模型中识别这个固有的挑战。可能许多直观地在既不严格划分等级也不无线灵活之间寻找一个位置。但是这真是工作的最佳方法吗？
我们的研究揭露一个难以想象的答案。
我们研究在这个项目的设计和完成阶段，在一家美国高科技大公司的71个软件开发小组中如何组织专家的意见。我们的研究中参加了484个人，他们平均有12年的经验。我们让小组成员在每个小组任命4位有设计专长的成员，任命4位有技术专长的成员。接着我让他们评估任命后的个人的专长对他们的工作的有效程度。（我们通过衡量专长对他们工作的价值度来计算一个小组专长的网络。）我们然后以任命为基础，运用报告的价值来测量，创造一张小组专长的网络图。这让我们运用社会网分析为每个小组计算设计阶段和完成阶段中的专长集中式。
让我们感到惊奇的是，我们发现最高决策小组是那些依据项目阶段需要采纳另一个专长结构的小组。当鉴定解决方案时，他们分散设计专长，然后集中技术专长来建立它们。
除此之外，如果因为此项目复杂，知识需要新奇，否则无法享用，在设计、集中项目期间，在完成期间，分散专长变得甚至更重要。运用这种方法的小组在多种方法的决策方面赢得更高的比例：更高效率的协作成功，更少的小组争论，增长的小组效率和更高的顾客满足感。
我们的结果表明不同项目阶段需求不同方式的组织专长。小组应该意识到设计和执行阶段运用不同类型的知识，而不是死板地运用一种集中式或分散式方法。具体说来，在复杂知识范围中工作，设计阶段偏爱全局概念化和想法的发散创造性探索。专长的分散式结构适合这个阶段因为：
广泛地说，在设计阶段诱出分享专长，高决策小组可以更好地熟悉不良结构、难于理解的问题，收集并设计一个最佳方案。
当指出需要完成什么——包括需求物、收集物和设计物——一种分散式方法减少小组争论，带来更有效的解决方案。
广义上讲开发团队成员专长减少发生在僵硬等级制度的目光短浅、狭隘思维的危机。它得到了我们这项发现——连接一个设计问题越困难，要求成员官广泛参与越重要——的认可。
其次，因为小组进入执行那个解决方案的阶段，集中型专长在一些设计过的专家中是合适的因为：
构建一个方案推荐如何具体执行一个方案的集会性知识。
集中型设计专长避免分析停止分析的诱惑。在执行阶段，专注于建立带来增加的效率。
为了执行一个已经鉴证和确认的设计，已经集中的专长和清晰定义的角色和义务减少小组纷争和合作需求。
这项研究建议当管理者雇佣工作人员、组织并管理知识项目时，它们需要信奉灵活的专长组织——建立在这个项目阶段的需求上——为了最大化小组决策。
Sri Kudaravalliis，巴黎HEC，信息系和业务操作管理的一位副教授
Samer Farajis，加拿大研究院的技术、管理和医疗保健一位教授，McGill 大学 Desautels博士研究生方案一位主任。
Steven L. Johnsonis，维金尼亚州麦金泰尔商学院的一位副教授
