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商业模式的定义和本质的理解,商业模式的定义和本质是?

作者:Steven SHEN(蒽笙)
感谢大家的关注和支持!今天我给大家带来《商业模式系列》文章的第二篇。

第二篇 商业模式

关于商业模式的研究一直是这十几年来的热点,好像如果在管理一个企业或者创业融资,如果不说一说自己有一个多么创新、牛逼的“商业模式”就在别人面前抬不起头似的。在那些日子,我拜读了国内外大部分论述商业模式的书,也曾经向我的客户和学员讲授《商业模式创新》的课程,更是为很多企业的商业模式设计或再设计出谋划策。那么商业模式到底是什么?我们来看看著名的学者们是怎么定义的。

魏炜、朱武祥两位北大清华教授是最早对商业模式进行研究的学者。他们联手合作推出了原创的魏朱商业模式模型管理理论。林伟贤先生专门成立了商业模式研究的研究院,把这一理论加上自己对一些经典案例的研究系统化,形成了一系列的课程,为后续这一理论的推广做出了贡献。

《发现商业模式》《最佳商业模式》封面图

魏炜、朱武祥两位教授在2009年他们出版的《发现商业模式》一书中首次给商业模式下了一个精辟的定义:商业模式是利益相关者的交易结构。以此建立魏朱六要素商业模式模型,包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面,六个方面相互影响,构成有机的商业模式体系。后续,两位教授又出版了《商业模式的经济解释Ⅰ》《商业模式的经济解释Ⅱ》等著作。
林伟贤,实践家知识管理集团董事长,著有《最佳商业模式》一书。在企业界拥有非常大的影响力。

后来陆续又涌现出了一大批研究人士,这里不再赘述,大家可以在各大图书平台查到他们的著作。

网络上的一些名人,或者说叫做网红知识传播者,也曾给出过商业模式的一些定义,但是这些定义我个人不敢苟同。比如原当当网的联合创始人李国庆给出了一个定义:商业模式就是怎么赚钱、赚谁的钱。如果说这是他的一个个人理解,我觉得是可以的,但是如果说这是一个定义,这是有问题的。下面我就来说说我给出的定义。

商业模式是:供需双方价值传递的路径

在这里我提出商业模式是“供需双方价值传递的路径”的新概念。这个本身与魏朱理论并不冲突,我认为是另一个角度的解读。魏朱模型的相关六要素都适用。因此关于魏朱商业模型相关的内容和方法,大家可以继续去阅读相关的著作。后续我也会再开辟出专门的篇章来进一步地向大家详细解读,魏朱商业模型相关理论。

魏朱六要素商业模式模型

这里想多说一句,为什么我要用路径这个词。

  • 首先路径能够标识出我们的出发地和目的地。很清晰地告诉我们,我们的方向是什么。比如我们要从广州到北京。非常明确,我们要北上。
  • 再者路径能够告诉我们,我们到达目的地主要的途径是什么。我们是坐飞机去,还是乘坐火车,还是汽车。即便是我们坐汽车,又分为走国道还是走高速。
  • 路径本身没有好坏之分,只有适不适合。如果我们赶时间,那么飞机是我们的第一选择。如果我们时间充裕,那么高铁是我们性价比最高的选择。如果我们沿途还有很多地方要去,要去办不同的事情,那么自己开车可能会是最好的选择。不同的路径带来的,沿途的风景也是不同的。

更多关于价值、路径,在上一篇已经给出了一些解释,如果有不清楚的同学可以查看上一篇文章。

一、供需双方

  • 所说的双方是某一环对应的双方,从全局看是全生态链上的多方。这一环节的需方,在下一环节有可能是供方了。
  • 包括内外部。劳资之间也是一种供需双方的关系。
  • 要考虑个体。毕竟生意是人做的,或者说做生意的是人,无论是老板还是员工,我们都要考虑在内。这个在大客户营销(策略销售)中很关键。

二、价值传递

  • 价值。需要梳理出为客户传递的是什么样的价值,而不是简单的说卖的是什么产品。
  • 传递。不是简单的搬运和贩卖。这里边应该包含和体现出知识、能力、对行业或业务的理解等。比如一个在菜市场卖菜的个体户,他知道他的客户群是大爷大妈,还是年轻夫妻;他知道要把菜提前择好为客户节省做饭的时间等,这都已经不是简单的传递。
  • 双向传递。供给方要考虑需求方,同样需求方也要考虑供给方。产业的上游要考虑下游,下游要考虑上游。

三、全部路径

  • 主路径。在管理中我们首先关注的焦点是主流程,或者是主价值链上的路径。如果主流程不通畅说明主要业务流程有重大的缺陷。从另一方面看,如果在经营中发现主路径上出现了问题,比如说销售上,说明问题已经比较严重了,暴露出来了。访谈销售人员,得到的答案总是产品质量不稳定,价格没有竞争力,研发不给力等等理由。深入研究发现问题远不止这么简单。
  • 隐藏的关键路径。在共享经济时代,无论是共享单车、共享充电宝、共享雨伞等,都没有抓住业务的关键路径,以至于出了问题。在共享经济时代,各企业都在拼命地吸引C端,美其名曰C达到一定数量就可以变现。但是,他们忽略了一个问题,就是有流量就一定可以变现吗?从结果看,答案是否定的。从中可以看到,流量变现这个关键路径没有被完全重视或是验证,以至于摩拜单车和OFO遭遇了滑铁卢。
  • 辅助支持路径。主路径的稳定顺畅需要辅助路径的支持。比如质量、人力资源、财务、客服等等。比如,上面案例中的销售不理想,原因之一是销售人员积极性不高,再研究发现是工资低,提成发放不及时,一再拖延。造成销售部门整体满意度极低,消极怠工,甚至有一些业务员出现将订单卖给竞争对手的情况。
  • 路径需要资源的支持。仅仅规划出了路径还是远远不够的,还需要有团队、有执行、有资源、有资金、有时机等等。我想这个大家也比较容易理解。比如像复兴、软银、红杉等等著名的国内外投资公司投资了那么多的企业,我相信他们在最开始去考察这个企业的时候,他们的商业模式上应该问题不是特别大。但是为什么只有像阿里、腾讯这样的少数几个公司成为了世界顶级的公司呢?答案是不言而喻的,那就是除了模式之外还有很多其他的必备资源。

在这里补充一些内容,以防大家进入误区。

  • 不同的企业,商业模式就一定要不一样吗?答案是否定的。
    我曾经辅导过很多的制造型企业,有的是研发和生产通讯产品的,有的是飞机零部件,有的是药品,有的是酒,有的是玩具。虽然他们的产品不同,甚至所在行业、企业的性质都不同,但是他们都商业模式大同小异。都是采购原材料,经过加工,卖给B端客户。价值传递的路径基本相同。
  • 商业模式的成功代表企业的成功吗?
    举个例子,我们楼下就有两家早餐店,他们都是卖豆浆油条,粥,米粉,肠粉等几样。其实他们所经营的产品,位置,获利的方式,甚至进货的渠道都差不太多,他们的商业模式也基本上是一模一样的。但是其中一家每天早上都挤满了买早餐的人,而另外一家则门可罗雀为了探究原因,我自己也去买了一次那家的早餐,发现没有人买的原因其实特别简单,就是不好吃。
  • 有没有完美无缺的商业模式?答案是没有。
    因为“供需”之间是动态变化的,没有哪一套商业模式可以一成不变的可以适应所有场景。商业模式也是要随着内外部环境的不断变化进行调整的。
  • 一个好的商业分析,仅仅靠商业模式就够了吗?
    要想做一个好的商业分析,仅仅靠商业模式的分析是不够的。除了商业模式的分析以外,还要分析企业所面临的内外部环境,这个时候可能就会用到swot分析。还要进行财务模型的分析。营销策略的分析。
  • 可以请别人为你做商业模式设计吗?
    这个答案是肯定的,你可以请别人帮你来设计商业模式,或者是帮你完善商业模式的设计。但是你不能指望他承担所有的责任,因为他的角色只是一个参谋、顾问、师爷的角色,他没有能力承担这些责任。作为一个企业的负责人或者是高级管理人员,你应该对自己的行业领域,对自己企业的内外部情况,对自己的产品,对自己的客户,比外人更了解。这些是一个顾问机构所不可能具备的。但是聘请和寻找一家咨询机构也有好处,那就是他们可以让你少走很多的弯路。他们懂得在商业模式设计过程当中的方法论,虽然他们不能给你提供结果和答案,但是他们可以提供方法和过程指导。

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作者 Steven SHEN(蒽笙)
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