模式牛
编者按
起步晚、发展快，中通快递后来居上的秘诀在于“同建共享”理念下“双创”经营模式的迭代。从最初独具特色众包众筹的加盟制、股份制改革、赋能员工，再到催化创业，中通快递不断突破着企业的扩张边界。
中通快递股份有限公司创建于2002年5月8日，是一家以快递为主,以国际、快运、云仓、商业、金融、传媒、航空、冷链、智能为辅的综合物流服务品牌，2016年10月27日中通快递于美国纽约证券交易所上市，创当年美国证券市场最大IPO，成为中国赴美上市的第一家快递企业。
中通2018年财报显示，公司目前长途货运卡车数量约有5500辆，其中4500辆自营卡车，分拣中心数量86个，净利润43.9亿元，调整后净利润42亿元，核心快递业务毛利率为32.6%。2019年一季报显示，中通在该季度完成22.64亿件包裹量，同比增长41.6%，超出行业平均增速19.1个百分点，市场占有率直逼20%，稳居行业第一。
中通的发展是不断创新、不断变革、不断迭代的过程。从最初独具特色众包众筹的加盟制、到股份制改革、到赋能员工，再到催化创业，中通的“双创”模式经历了四个版本的迭代，而贯穿始终的是其“同建共享”的理念。
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独具特色的“同建共享”理念
“同建共享”理念是中通一直倡导的核心价值观。“同建共享”可以解释为责任共担、成果共享，即从多个利益主体向共同利益主体转变，组成一个命运共同体和利益共同体，大家共同把蛋糕做大。该理念体现着中通快递董事长赖梅松诚信、分享、公平、共赢、不让任何投资者和合作者吃亏的文化基因，蕴含着深刻的哲学、经济学和组织行为学理论内涵。
中通的“同建共享”与哈维茨提出的“激励相容机制”不谋而合。该机制假设市场中每个人都会按照自利规则行事，而“激励相容机制”，能够使得行为人在追求个人利益最大化的同时，刚好促成了企业实现集体价值最大化。在中通的“同建共享”的理念下，加盟商拿钱投入是为了实实在在获取利益，但同时，每个加盟商的逐利行为也造就了中通的崛起。
对于员工而言，则更多涉及到委托代理关系。中通的员工属于代理人，公司总部则属于委托人，员工直接对公司进行经营，熟悉公司业务状况，直面市场。因而对于老板和股东而言，员工是更具有信息优势的一方。一旦其与公司的利益目标不一致，便很容易产生逆向选择和道德风险。因此公司须利用“激励相容机制”，通过实现员工利益最大化来实现公司利益最大化。
中通的“同建共享”理念一手链接员工，一手链接网络，通过“双创模式”实现员工、加盟商与总部的“激励相容”。
组织行为与人力资源学指出，扁平化的网络组织模式使得信息传导十分便捷，简化了交易过程，节约内部交易成本和管理费用。因此，中通通过实施全网一体化战略，进行股份制改革，构造总部、转运中心、网点纵贯分层的多重中心性管理模式，又称“联邦制”。
目前，中通是同行里一级加盟商数量最多的公司（详见表1），干部与员工的比例为1:80，与全网快递小哥的比例为1:600。由此可以看出中通的网络层级少，组织更加扁平化。扁平化的组织模式使得中通的内部管理成本低于市场外部交易成本，中通快速扩张。得益于规模效应，从此中通便迈入了成本低——规模扩大——成本进一步降低的正向循环。
表1:四大快递公司加盟商数量对比
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“双创1.0” 加速拓展加盟商
中通刚成立时，顺丰、申通已发展近十年，韵达、圆通也已发展了好几年，当时很多桐庐人来上海投奔老乡时，中通并非他们的首选，那些想要加盟做快递的创业者或是想要发快件的客户，第一时间想到的可能也不是中通。
但是中通通过众创、众包、众筹、众扶的加盟模式，实现网络的快速扩张。当时加盟商的主要来源是亲戚、朋友，在乡情、亲情、友情的基石上，大家彼此信任、相互帮助，这即是“双创1.0”经营模式。“双创1.0”经营模式使得中通的网络不断进行自我更新，网络的每一个参与者都在寻求自身的利益最大化，适者生存，不适者淘汰。
此外中通以近乎零成本迅速进行网络扩张，加盟商自负盈亏，每一个末端都会将降成本做到极致，这对于专门针对电商市场的快递公司而言至关重要，因为电商客户的价格敏感度非常高，低成本竞争才是王道。
早期，行业内派件实行的是“派费互免”模式，即派件是无偿的，有的区域是收件大户，有的区域是派件大户，互免会导致区域利润分配不平衡，不合理的利益分配机制影响网络的稳定性。
在“双创1.0”模式下，中通最先推出了有偿派送。2007年中通在行业内率先推出有偿派送，中通将全国网络划分为ABCD四个区域，对不同的区域实行不同的派费标准，越是偏远、欠发达的地区派费越高，以此保障网点收支平衡。“有偿派费”平衡了全网的利益分配，大大增加了不发达地区的收入，末端的网点积极性被充分调动。2008年，中通下属规模性加盟网点达到1550个，日均业务量达到18万件。截止到2019年3月31日，中通共有超过4500个直接加盟商和29800揽件/派件网点，城市和乡镇覆盖率达到98%之上，成为网络广度最大的民营快递公司。
03
“双创2.0” 实现股份制改革
“双创1.0”模式是中通网络迅速崛起的先决条件，同时平衡了全网的利益分配，为了加强网络合作伙伴与总部的链接，中通提出了“双创2.0”模式。赖梅松认为加强双方链接的最好方法便是实现利益主体从“多到一”的转变。2010年赖梅松召集当时实力雄厚的北京、广东等地加盟商召开专门会议，决定让出自己的部分干股，让加盟商做股东，实现利益共享，从此中通便开启了“双创2.0”经营模式变革。
2010年，中通对全网进行了股份制改革，中通快递董事长赖梅松出让了自己20%的管理股，并且对自己和几个股东的股份进行压缩，一共用45%的股份收购华南、华北、华中等地的分公司。各省市加盟商在股权激励下，纷纷投靠总部，2010年底，赖梅松跟广东中通的吴传龙进行谈判，双方同意广东中通以14.5%的股份入股总部，吴传龙退出。同年湖北、四川、江西、陕西、长春、沈阳、天津等地均并入公司。2011年上半年，陈加海拟转让北京中通股份，陈加海对北京中通的估价是1亿元，这在当时是个天文数字，赖梅松和两外两位股东各以3500万价格买下陈加海股份。2011年秋天北京中通成功并入总部。2014-2016年，中通又以股份收购了24家加盟商，以现金方式收购了1家加盟商，此外公司还向加盟商支付了2.17亿股股票作为收购对价，因为收购产生的总商誉高达41亿元（详见表2）。
表2: 中通股份制收购历程
股份制改革使得加盟商纷纷受益，广州中通就是最好的例子。在全网一体化改造下，快递重镇广东分公司的积极性得到充分调动，2015年广东的件量从2012年的日均18万突增至近300万，在当地的行业占比增加到20%之多，在实现业务量超同行公司的同时，也加固了中通的品牌形象。
此外股份制改革增强了中通网络的稳定性。加盟商持股及网点“证券化”运营（网络合作伙伴进入和退出机制，通过经营权的转让，网点便可以实现价值增值，实现资产虚拟证券化）使得总部与加盟商的利益保持高度一致。
曾经有些快递企业因为加盟商退出和网点的“停摆”事件遭受巨大损失，但是中通的网点基本上没有出现问题，数据显示2018年中通加盟商换手率低于5.0%；股份制改革还降低了中通成本，形成规模效应。股份制改革后，中通变成了扁平化的组织模式，组织内部的交易成本和管理成本大幅降低。2016-2018年，中通的单件成本从1.56元降至1.41元，按照其2018年超85亿的业务量，节约的成本可转化为超10亿元的收益。
04
“双创3.0” 将员工变为利益相关者
“双创1.0”“双创2.0”模式的成功，让中通摸准了经营模式变革的命门——“同建共享”理念。按照这一思路，赖梅松不断琢磨和推动经营模式更深层次的变革，拓展“同建共享”理念覆盖面，由网络推广至公司员工，提高员工积极性，保证员工稳定性，提高员工的创新性。由此双创“3.0”模式开启。
（1）权益保障
快递行业权益保障体系不健全、人员流动性相对较高。中通不仅严格遵守照《劳动法》《劳动合同法》等法律法规，更为员工提供诸多福利。2011年，中通在行业内率先推行“亲情1+1”福利政策。每年年底，公司承担福利基金的1000元，员工承担1000元，合计2000元，由公司转账给员工的父母。
2011年，中通还成立网络互助基金，用于社会重大灾难、网络安全调控、网点突发状况以及员工（包括其家属）意外事故等，目前已向社会、网点、员工及其家人提供数千万资助；2013年起，每年5月8号，公司都会为员工举办集体婚礼，并为之规划蜜月旅行。诸如此类福利还有很多，2018年中通快递劳动合同签订率达100%。
（2）员工成长
为了促进员工成长，中通设立了中通学院，上线“中训通”培训平台，培养了近300名合格讲师，开发包括公共、专业级管理共计数百项培训课程，切实推进“一个专业、两相创新、三大结合”，保障培训项目的具体落实（见图1）。2018年中通开展线上线下培训937场，共计40539个课程，参与人数达66761人次；此外中通还设置了“百优千人”计划，总部对内部人才进行集中培训、院校理论学习、课题调查研究、岗位交流锻炼等，培养优秀人才。2018年5月18号，来自30多个省的70名学员参与了“百优千人计划”第一期主管级培训。
图1:中通学院简介
（3）职业发展
中通建立了完善的职业发展通道，搭建了“双通道”晋升模式（见图2），对管理和专业两个方向人才分别制定不同的发展机制；每年举办两次初、中级专员晋升，一次高级资深专员竞聘和一次储备干部竞聘，为不同层级的员工提供发展机会。2018年初、中、高级专员、资深专员共有368人参与竞聘；搭建内部人才数据库，对于满足入库条件的员工给与专业培训。
图2:中通的“双通道”职业晋升模式
（4）股份分红
公司上市前，向103名激励对象一次性授予公司股份认购权，共预留了360万股。员工认购股份价格按照公司总体估值人民币100亿元，总股本6亿股计算，即每股人民币16.67元。持股名单显示，除了赖建法和王吉雷等高管外，还有华南、华北管理中心管理人员以及天津长沙成都武汉等重点城市的总经理，同时还有少部分的片区专员以及一线员工；此外中通还允许员工入股干线班车，网络班车的运载率很高，利益丰厚。赖梅松将外包的车辞退，让员工投资车队，员工可以按照级别和贡献每人投入几万到几十万不等的资金，变成运输公司股东并享受30%左右的年收益率。
05
“双创4.0” 赋能就业与创业
目前中通已开启了“双创4.0”经营模式，此举主要是针对网络，为更多的人提供就业、创业机会。通过网络合作伙伴模式，鼓励更多人加入中通，与中通责任共担、成功共享。
图3:中通为网点提供的四大支持
中通为网点提供权益保障、能力提升、资金和技术四大支持（见图3），2018年中通新增网点两千多家、带动基层就业约26000人，集团总部及各直营公司新入职员工25176人，年度吸纳就业总人数达5万余人。
通过“双创4.0”模式，网点收益大幅提升。以中通香格里拉公司为例，云南盛产盛产松茸，但是松茸保鲜期很短，想要发展此业务必须通过航空运输，当配送量达不到航空公司的需求量时，就只能做亏本生意自己送。此时，中通开辟了“优先送”快递服务，将航空业务拓展至云南省内12个地州机场，香格里拉公司借助中通的航空资源，不断扩大规模，目前快件量市场份额已经跃居当地第一位。
“同建共享”可以解释为责任共担、成果共享。中通的“同建共享”理念不仅“共享”还有“同建”，“同建”代表着创业、创新，“共享”代表着红利分享，一边链接网络，一边链接员工，构建一个平衡、稳定的生态系统（见图4）。
图4:中通“同建共享”理念下的“双创”经营模式更新
中通所有的“双创”经营模式都是在“同建共享”理念的引领下一步步完成升级迭代，“双创”模式是工具，是举措，而“同建共享”是思想，是文化。工具、技术、手段会过时会更新，但是“同建共享”的理念却一直在为中通指路，帮助中通由小做到大，由大做到强。
自中通推行“同建共享”理念后，中通不断取得佳绩。从2016年至今，中通包裹量一直稳居全国首位，同比增速超行业10个百分点以上，2011-2018年均复合增长率（GAGR）达到63%。目前中通的业务量稳居世界第一，业务量增速也保持在40%之上。
作为中国快递行业的领跑者，中通会继续贯彻“同建共享”理念，不断升级“双创”模式，帮助更多人就业创业，为行业、为人民、为社会奉献自己的一份力量，用中通的产品造就更多人的幸福。
本文选自2019拉姆·查兰管理实践奖获奖案例—《中通快递：“同建共享”理念下的“双创”经营模式》
内容来源：案例征集
齐菁 | 编辑
王一冰 | 公众号文章编辑
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