创业团队的领导模式研究论文题目（创业团队的领导模式研究论文怎么写）

导语：

初创企业不需要管理，而是以业务为核心。但大企业必须以管理为核心，通过文化管人，通过管人来管事。

来源 | 陶然自在（ID：taoranzizai）

文 | 孙陶然

不同阶段的初创企业

要用不同的管理模式

宏观上，创业公司的管理模式可以分为三个阶段

管理的第一阶段

起步期，一把手必须亲力亲为。

起步期，员工人数比较少，产品和销售都还没有定型，凡事一把手必须亲力亲为，不能假手于人。这时候，一把手既是董事长，又兼总裁、首席产品经理、财务部经理、生产部经理、前台等等。这个阶段，一把手自己不清楚怎么做的事情别人不可能会做。

管理的第二阶段

成长期，一把手必须身先士卒。

当公司规模发展到四五十人，必须有一些分工了，这时候一把手就不可能凡事都亲力亲为了，管理模式必须调整为亲自主持最重要的事情。什么事最重要，什么事最困难，什么就是一把手的“战场”。产品没有做出来，一把手就应该关注产品；有了产品，还没有找到规模销售的方法，一把手就应该关注销售；销售规模扩大，交付出现问题，一把手就应该亲自关注交付……如此类推，把别人能够做好的事情让给别人去做，自己专注别人做不好的事情。

管理的第三阶段

成熟期，一把手要学会保驾护航。

公司大到一定规模的时候，一把手一定要向后退。组建好领导班子，大家分工负责，一把手负责保驾护航。

所谓保驾护航，即专注于三件事

一是控方向，方向必须由一把手定。管理上最容易犯的错误就是放任低级别人员决策方向。对方向的把握能力，很多时候不是态度问题也不是能力问题，而是眼界、格局、信息以及对终极目标的理解等问题，这些都是职务行为，只有在领导位置上的人才有相应的能力。如果一把手在控方向方面偷懒一分，未来所付出的代价将是九分十分。

管理者知道怎么做的事，再大也不是事儿；管理者不清楚怎么做的事儿，再小也要关注。管理上，防区不能有死角。防区之内，所有事物，管理者应该了如指掌，而且应该把注意力放在没有形成规范的事情上。

二是抓协调，协调是上级天然的职责，有些事情注定下级不可能自己协调好，上级一定要帮助协调，包括协调内部和外部的资源。

三是预备队，管理者的核心工作之一就是让每一个对自己汇报的人都是胜任的人。如果不胜任，就要指导和培训，如果还不行，就更换，如果更换不到合适的，就自己亲自上。

虽然各个企业情况千差万别，但是毫无疑问，不同阶段企业的管理模式应该不同。大公司和小公司的管理差别也很大，有些原则甚至是截然相反的。简单说，初创企业不需要管理，而是以业务为核心。但大企业必须以管理为核心，通过文化管人，通过管人来管事。

小公司的管理者应该把注意力放在业务上，亲自抓业务。创业期的小公司，管理的核心是重业务轻管理。小公司只有业务突破了才能生存下来，才知道力量向哪个方向使。

大公司的管理者必须从具体业务和事务之中抽身出来，把时间放在人和战略上，让每个直接下属都由称职的人担任，通过解决人来解决事。大公司管理的核心是通过管人来管事，管理者必须从根本上克制住亲自出手的冲动，把注意力放到用人上，必须从分管的人是否胜任的角度来看待和处理各项事务。

创业期最忌讳小公司大做，一定要大公司小做，你尽可以把自己想象成一个大公司，也可以追求做一个大公司，但是你一定要按照一个小公司去做。

如何用创业心态思考企业管理↓↓↓

孙陶然 ，

以创业心态做经营管理……

视频号

我曾经写过一条微博，论述小公司的6个管理天条：

1. 点式战略，撞了南墙也不回头。不制订大而全的N年规划以及所谓的中长期战略，而是找到一个市场的突破点，然后集中全部资源围绕这个点展开经营，最大限度地突破该点并向四周扩大战果。而且执行要坚决坚决再坚决，不要因为些许挫折或者发现路上的美景就改变计划，要按既定方针办直至不能办。古语说，不撞南墙不回头，在我看来，很多时候是撞了南墙也不回头，要有把南墙撞破杀出一条路的信念才能成功。

2. 跟我冲。不设只管人不管事的领导，总裁应该直接兼任前方总指挥，副总必须兼任下属关键部门的经理。虽说群众的创造力是无穷的，但是创造历史的还是领导而非群众，尤其对创业公司而言，不能指望自己不参与而下属会创造奇迹。

3. 只做最低限度的管理。我们都喜欢规范和有序，但其实公司越大规范的价值才越大。对于小公司来说，花精力去关注管理的规范，直接后果就是效率的降低和成本的快速提高，而且会扼杀创新。小公司，只要目标明确奖惩分明就够了，对业务也只该做最低限度的规范。

4. 做减法。成功，需要的是做好一件事，做再多的事如果做不好也不可能成功。对于小公司而言，要集中资源专注在主业上，甚至专注在对于本年度目标有贡献的事上。做事的时候必须控制人员规模，给一个人发一个半人的钱让他做两个人的事。其实对任何阶段的公司都一样：冗员是管理的万恶之源。人多，成本就高；人多，管理就容易乱。在我几十年的管理实践中，我发现从来没有什么事是因为缺人而失败了的，最多是因为缺人导致进度延缓了，而只要是机构臃肿，没有不出问题的。

5. 新人做新事。公司拓展新业务很正常，最容易出的问题是让老人去做新事，导致老事新事一起混乱。正确的做法应该是：老事定指标精细化管理，新事设目标鼓励试错。以项目小组的方式工作，新事新人做，不要增加老事的工作量。绝大多数人不具备并行处理能力，尤其是不具备同时负责两类不同事情的能力，将新事加给老事的第一个后果就是老事开始增加人手以及变得混乱和低效。

6. 先打样再推广。不论是市场还是管理，甚至是新产品，都要先在小范围内试点，试点成功再推广，切忌一上来就大规模推广。不要担心试点丧失市场时机，做好试点可以避免犯错，磨刀不误砍柴工。而且，试点不怕慢，必须做细致，一把手亲自参与，关注每个环节，找到可以复制的模式，试点成功了推广必须快。

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