模式牛作为我国的教父级企业领袖，海尔总裁张瑞敏提出的“没有成功的企业，只有时代的企业”观点深入人心。在互联网行业尚未对传统实业造成很大的冲击开始，海尔就开始了应对互联网时代的一系列改造。
2000年，参加完达沃斯论坛之后的张瑞敏在海尔内部刊上发表了一篇名为《新经济之我见》的文章，其主旨大概是一一不触网就得死。2004年，海尔总收入顺利过干亿元，旋即张瑞敏便宣布“1000天流程再造”。
2012年12月26日，海尔再度提出转型一一正式实施网络化战略一一海尔的颠覆型组织变革在业内引起巨大反响，内部创业机制也从此阶段开始生根发芽。海尔期望用大平台套小平台，小平台生长出小微物种的方式，丰富整个海尔生态。因此，海尔暂时并没有通过收购或战略投资的方式延展其生态范围，而是倡导创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业，从而成为生态的一分子。
随后，海尔集团创立了巨商汇和雷神科技。目前，海尔集团控股的雷神科技已挂牌新三板。
巨商汇：2014年3月，B2B的生意管理平台巨商汇经过长达九个月的研发，正式上线，但只针对海尔的经销商，同年12月对社会其他品牌开放。这个B2B的生意管理平台做的是熟客生意。所有上线的经销商必须经过厂家的认证，且一个地区只能有一个，认证后方可进入品牌商的线上渠道管理体系，提交订单、付费、货品流通等。而且，巨商汇并不通过买卖双方的交易获得佣金，它的商业模式是免费为买卖双方提供技术平台，再以服务的方式收费，比如金融机构给经销商提供贷款，巨商汇会向金融机构收费。因为巨商汇的存在，带来的互联网效果——三减一加，减人、减产品、减流程、加服务。在海尔，像巨商汇这样创立于海尔之内、发展于海尔之外的内部创业公司有200多个，被海尔人称之为“小微公司”。
雷神科技：2014年4月成立独立法人机构，12月便获得了来自林喜创投的500万元天使投资。2015年4月获得来自紫辉创投的2250万元A轮融资。雷神科技设有超利分享原则，超出预期利润多少的不同会按照不同比例进行分享。雷神科技2015年逐渐脱离苏州海尔，开始与上游独立核算。但是海尔对此并不担心。周云杰说，第一，海尔对小微公司有优先回购权；第二，“小微公司为什么非要变成海尔上市公司里的一部分呢？它做大之后分拆上市也没有问题啊！”目前雷神科技已做成一个游戏平台，不局限于硬件，同时也在开发浏览器。
巨商汇融资前股权架构
雷神科技融资前股权架构
下面我们针对企业内部创业型“类股权激励”进行探讨：
1、慧聪集团的老板在内部创业股权激励方面也体现了相当的胸怀。慧聪花200万元购买了
made in china的域名投到中国制造网，又从风险投资融进几百万美元。中国制造网价值上亿元的时候，郭凡生给了创业团队40％的创业股。这40％的创业股按照业绩股的思路执行，经理人不用花钱。
2、2000年8月15日，华为正式出台了关于内部创业的“管理规定”。根据规定，凡是在公司工作满两年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠扶持政策，除了给予相当于员工所持股票价值70％的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。华为这次内部创业制度本想“杯酒释兵权”将一部分跟不上团队的老功臣移出团队，结果，为自己培养了很多竞争对手。华为通过一系列激烈的竞争、知识产权诉讼才挽回局面。因此，内部创业更适用由母公司投资和孵化主业之外的业务。
3、海尔的小微模式之所以能够做起来，除了架构独立之外，还有更重要的一点是，海尔平台资源的前期喂哺。供应链走的是苏州海尔工厂，借助其规模优势，上游广达、蓝天等模具供应商会给雷神同样的账期，下游互联网电商平台又必须提供部分定金。上下一抵消，使得雷神只需投入少量资金就可进入良性循环。从这一点上来看看，海尔内部创业项目在发展前期对海尔系统优势依赖较大，不属于人力密集型企业，因此从股权架构上看，团队占比不超过25％。
4、海尔摸索出的全新小微公司模式，独特之处在于：小微公司面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，将有可能打破科斯定理所说的企业的边界，从而达到做大平台的目的。与事业部制相比，小微公司具有更加独立的运作空间和反应速度，并且其开放性要远大于事业部制。
