1、不要怕被复制，无法复制的成功模式、难以壮大

企业经营需要将成功模式可标准化、可复制化，培育出更多具有创办人特质与经验的伙伴，将企业能力开枝散叶创造更多的效益，达到扩展业务的目的。

成功因子当中，除了商业行为之外，通常带有其他附加因素，包含专业素养、逻辑思考与谈判能力、人脉资源以及舞台魅力等等。以上各种能力要从无形到有型的标准化、制度化，需要从实际项目的过程中去转成文字或教育训练课程，将公司的商业模式植入每一位伙伴的软实力中，成为品牌征战市场的武器。

在职场上，我们看过许多创业者与高级主管带领团队，不论在专业领域或者资源及人脉上都相当优秀，团队中也不乏出现拥有潜力的部属，随着时间不断的过去，组织人才的培养到一个阶段，总是无法提拔一位具有高阶主管的能力与特质，或是到了一定职务与时间就会出现人事异动，会发生这样的问题，通常是内部出现了问题。

人才培养出现断层除了企业文化外，问题很有可能在领导者身上。许多团队领袖在传承技能与经验时，多少会保留一些关键因素，为的是巩固自己的职场地位，担心轻易地被取代，失去了原本的舞台。其实这是人之常情，不管是谁都会保护原本属于自己的领域，而我们要做的是开辟更好的舞台让领袖发挥作用，引导式的将原本职务内容完整传承，提升团队同仁能力，领导者才有更多的精神在新的舞台施展身手，也会更愿意传授更多过往的经验，相较半逼迫式的制式授课，会有更好的效果，切勿硬碰硬，造成不欢而散的机率提高，未来反倒成为最棘手的问题。

另一个无法培育人才的主因是“企业文化”与“企业家族化”。

有些较传统的产业在领导公司时，“企业文化”完全依照老板为执行准则，并不以专业因素为主要考量，用职位与威信高压式管理，带领出来的团队均依照命令执行，不论过程中是否发现问题点，都会执行到底，本来应该可以避免的错误，因管理模式问题，没有人敢主动发声，最后一路错到底。

而“企业家族化”是最常见的情况，当组织不断的扩张后，会任用自家人做高级主管职，当项目执行发生意见相左时，无法客观的站在专业角度去作全面评估，造成伙伴间的不信任感出现，此时就很难留得住拥有潜力的人才，更可能得到家族企业仅需听命行事的丑名流传业界，成为往后招募人才的绊脚石。

不需要担心复制人才之后成为对手，在还没有成功的时期就开始防备，品牌发展很难突破现况，只有不断创新才有机会。当企业有办法复制成功人才，未来会有更多的优秀领导者出现，无需太过担心成为竞争对手，反而需要更用心在品牌成长上，因为你也不断的在进化。

企业的商业模式与营销模式被复制，这就更无须烦恼，市场上的销售手法，只要第一个出现了，很快地就会出现追随者学习，商业行为没有模仿的问题，只有经营用心程度的差别，比谁更贴近使用者、比谁更了解消费者。一样的资源，因为企业体质不同，不会养出一样的品牌经营成果，学习他人的经营模式，如果没有适时的调整成为自己的需求内容，很可能出现比不做来的更差的结果。

一个成功的品牌创办人，通常拥有市场独到的眼光，与生俱来不同的特质，能够准确抓到市场时机、市场需求、以及营销脉动，将资源整合过后的商业模式拿到市场变现，企业价值成长后，再建立其他领域的专业人才，将团队缺角补足，把经验与能力复制到同仁身上，让他们能代替创办人去执行任务。

当品牌的成功模式无法复制时，就会成为个人品牌，其余同仁仅是协助的角色，组织结构与收入来源太过集中，只要创办人没有输出能量，其他人等同于空转，无法将企业组织壮大。毕竟每个人的时间都相同，也有除了工作以外的事务必须抽身，由团队内的伙伴接续完成工作，如果无法做到复制成功的作业程序，有再好的商业模式都难以持久，始终为一人企业。

当我们所看到的每项错误，都必须谨记，现在我们不喜欢的，未来成为同事的伙伴也肯定不会喜欢，将别人的错误学习成为经验，虽然有些错误一定要经历，但可以借鉴他人的结果，不必真的走一遭，这样才不会让品牌的路程走得非常疲累。

2、不要等资源到手才要开始思考

品牌草创时期资源不足是正常的，一人身兼多职理所当然，营销资源上更是要什么没什么，所以尽可能地找免费资源来使用，毕竟在订单还不稳定的状况下，每个月都在烧运营资金，不必要的费用当然能省则省，但公司未来的运营计划要预留操作空间，不论什么产业，除了眼前的运营之外，未来几年的市场跟走向，要有大概的计划，人才征用及市场资源都必须保留下一步。

举例来说，许多中小企业属于经销商模式，指的是经由工厂代工贴牌，使用自家业务团队推广到各个门市销售，或者是品牌代理，在经由各点经销、加盟等方式销售商品，这类中小企业在品牌操作上，着重纸本文宣，公司背景、品牌概念、商品专利、实验数据等等，基本上大多都属完整，且非常精致有质感，相当重视实体销售的客户服务关系，经营上非常有温度。

这类型的商业模式，对于在线客服与社群平台运作多数较为薄弱，虽然有架设粉丝团或官方账号，但发文频率与产品讯息更新量过少，与实际消费者的连结上几乎没有建立，也没有流量，更不会有名单产生，因名单都在第一线经销手上，基本上不可能分享回来让你直接接触消费者，最后的结果，这几年大量的消费习惯从线下转为在线，实体店面流失大量客群，而经销门市没有能力经营在线平台，只能不断流失消费者，而你纵使有团队可以经营在线平台，但过往消费者名单毫无掌握的状态下，只能重新经营新的消费受众，一切从头来过，更糟的情况是，没有团队可以操作在线平台，眼睁睁看着业绩持续下滑却束手无策，这是许多中小企业面临转型问题最重要的缺口。

这几年许多广告打着在线转型，提供平台、金流、物流，看似只要上架就能有业绩，一步步的SOP，盲目跟从的中小企业执行后，通常发现电子商务似乎跟想象的不一样，为什么别人看起来很赚钱，自己却没有成效，其实大多数的问题就在没有建立“品牌实力”。

过往靠着人与人的面销，人情的温度销售产品，一但转为在线，不再有人帮你的产品说明、推广，如果你在网络上的可被搜寻量又少，当受众无法在网络上找寻到他们需要的信息，使用者的推荐、开箱，明知道业配但还是点击阅读的文章，不论你在过往在实体通路有多成功，在在线平台来说，你都是一个白牌，必须重新来过。

待在一个产业久了，市场如何在变化通常我们都会有感受，竞争对手在做什么，也都略知一二，但大部分人选择略过问题，“等时间到了在说、现在我们没有资源、客户属性不允许”等等，来欺骗自己。

品牌实力着重在平时的累积，市场机会来时，才发现每个步骤都需要时间、需要累积，就算短期间全部资源投入，完成后，常常市场机会已经走到尾声，这时候再进场，已经没有太多市场利润跟操作空间，剩下的只是不断提升的风险跟运营成本。

我们不可能把握每个机会点都能跟上，但品牌必须做好准备，预留一些应变市场的准备，多给品牌一点弹性操作的空间，一旦资源到了，手上就有源源不绝的武器来抢攻市占率。顺风而上才会省力、成功机率才会提高，千万不要相信逆流而上这件事，这些故事只有在鸡汤里才会出现，你可能还没有到目的地，已经先凉凉了。

3、节省资源，也不能做错误的决定

许多新创品牌、实体店面门市，因为近几年的电商转型，很多资源的企业无法架设自家官方购物网站，更因为想节省成本的因素，大量的转至一些综合电商平台去做销售，虽然终于跨越实体到在线，也几近零成本的方式节省开销，看起来似乎都对了，但这个决定很有可能是导致转型以及新创失败的最大因素，因为在没有下广告预算导流的情况下，这种作法只是大海捞针，几乎不会有新流量产生，导流过去的使用者，不是亲朋好友就是既有消费者名单，或许有些人会说，我都从官号粉丝和好友连结导流，最后下单完成，但这些名单其实也是你在社群平台下广告得来的，说到底，这些平台充其量只是解决你资金与物流的问题，不是一个适合建立品牌的平台。

实体店面转综合电商平台只是把门市客户转到在线销售，容易造成让他们有更多机会去找类似的商品取代你，你找到的不是新的流量客户，而是把现有客户推到在线供大家销售，既然已是既有客户名单，应该要好好使用官号等类似社群软件深耕圈粉，最好的状况下，当然是拥有品牌专属的购物网站，毕竟外部网站无法追踪CODE码，消费者在线行为无法掌握，名单也在外部购物平台上，无法再营销，这都是很重要的资源，但经营品牌官网需要不少资源，网站管理、企划活动、文宣设计、在线客服，金流物流等等都需要专业人才执行，更需要大量广告预算制造网站流量才会有订单产生，因此建议有稳定的订单量后，再建立官方购物网。

综合电商平台就完全不考虑吗?

要做，而且是品牌进阶在线很重要的踏板。 新创初期或转型初期，要测试上线之后的营运模式，以及文宣产品相关说明，网站没有销售人员替你推荐，你只能用图片与文字去提升成交率，这需要大量时间去制作跟累积，绝非一朝一夕可以完成，在这段时间，这些平台就是制作及文宣测试最好的地方，多参考相似品牌的制作模式，可以缩短草创的空窗期，毕竟有些文宣没有上线，只凭空想象，最后结果都会跟预期不同；待资料都准备好了，就可以转至在线各大购物平台上架，一次性地将所有资料转移，立刻可以进行销售推广，减短产品页面的建构期，毕竟签约之后，每个月都有固定费用需要支出，例如平台服务费、营销赞助金、仓储管理费等等，时间拉得越长，营运压力就越大越不利；完整的产品线跟丰富的产品说明内容，让你可以立即到任何社群营销推广，回流到购物网站下单，当然，最终的目标还是建立自家的官方购物网。

4、品牌成长遇上的选择

成长，是每个企业的目标，品牌声量的提升、产品的市占率是每一位创业者的经营目的，也意味着品牌必须不断地扩张，人事的扩张、产品线的扩张、预算资源的扩张，每一步都需要经过规划，扩张太快容易造成资金危机，速度太慢又跟不上成长所消耗的资源。

新创品牌在初期的亲力亲为，成为品牌成功最好的口碑与质量，也因为不大，可以掌握每一个细节，因为人数少，而理解每一个伙伴的用心，因为资源聚焦，让粉丝一步一步的支持品牌成长。当品牌走到这个阶段，通常已具有足够市场的声量，要面临的选择是要不断地壮大，还是继续维持小而美的规模，这是创业者困难的决定，虽然最终都会走向拓展品牌规模，但并不是每一个都能成功扩张，有些甚至比当初的经营绩效来的更差，企业经营不再是光靠热情就可以持续成长的。

品牌大了，团队的质量、产品的品管就容易有疏失，不再像过可以去掌握每一个细节，而需要建立SOP才能带领团队继续往前，这个过程总是使人不安、焦躁，你会问自己说，为什么以前没有的问题现在都产生了，是不是选择成长是错误的决定，甚至会开始怀疑自己的决策与方向，只能不断的解决各部门回报的问题，过往的热情一点一滴被消耗殆尽，已看不见品牌当初的美好。

品牌扩张的过程中，需要不断地建立危机处理模式，前端的客户处理程序、后端的运营目标、产品线的周转率、库存存货变现等等，都需要更多资金与制式化数据管理，无法再一人管理，需要引进领域内更专业的伙伴共同努力。

“授权”与“信任”是品牌成长中最常见的问题，也是创业者很重要的课题，管理者是监督指令式的领导，或是放手给予同仁空间尝试的领袖，两者之间的拿捏需要时间与经验去调整，每个企业体质与可用资源并不相同，管理模式也需要随着环境去改变。过度授权有可能造成运营目标偏移，紧缩权限会让伙伴有不信任感，也会累死创业者自己，这些类似的事件不断地一直在发生，能拥有相同理念与经营能力的伙伴，是一件非常幸福的事，也是品牌成长路上必要的人才。

组织扩张的同时，也意味着工作内容分工得更细、更专业，在决策时就会有不同的声音出现，就算在同一艘船上，也会有不同想法的观点，尊重专业就是团队必须学习的精神，执行团队当然也必须同时背负责任，否则创业者何须招聘专业人才，找一群工读生打打工就好，便宜又听话，身为领袖必须要有相当的高度。

品牌成长的路程上，大多数选择扩大经营，将营收持续往上提升，抢攻市场的龙头品牌，占领一方霸主的地位。但也有少数坚持小而美的品牌，小规模的温度与消费者面对面沟通是很难被复制模仿的，是品牌特有的味道，为了保有这特殊的氛围，经营者必须投入更多的心力在细节的努力上。

品牌的规模大小，很难说哪种选择才是对的，你我身边虽充斥的各大品牌的商品，久而久之渐渐变成日常必需品。而在生活上，带给你记忆、带给你特殊回忆的却大都是精致经营的小品牌企业与小店，这些却是无法用价值去衡量的，那谁才是真正深耕消费者的赢家，这没有答案。

除了经营面之外，回到资金来谈，当品牌扩张必须引进外部资金时，经营上就更不是可以肆无忌惮地去尝试，每一个决定必须经过投资人的认同，要对每一个股东负责，又是另一个层面的压力。以投资者的身份，无非要的就是报酬率的问题，任何经营难题他们并不在意，要的是品牌经理人交出一份有利润的成绩单，倘若获利程度不如预期，或是长期亏损，导致投资人失去信心抽回资金，一旦造成金流缺口，品牌经营就岌岌可危了。

无论品牌进程选择上是否有IPO(公开上市)的计划，只要品牌扩展经营规模，都必须仰赖专业会计师以及相关财务人员的金流风险控管，企业的现金流量与短中长期银行的财务规划，是企业长远经营最重要的基石。

除了规模大小的这两个选择之外，有些创业者会在品牌业绩与声量大幅成长时期将品牌出售，看在外人的观点上这是很令人惊讶的决定，在品牌开始赚钱的时候反而出售企业，但在这些新创业者眼里，未来要面对的企业责任与经营风险并不是他们所期待的结果。享受创业的过程与热诚，将心中的理想实现，是人生中一种自我成就的肯定，出售品牌，赚取该有的利润已足够，将更多心力放在下一个发展的品牌产业上，这是他们的人生哲学。

5、保有市场变动的应变能力

品牌成长是一个浪漫的过程，从品牌识别开始，一步步建立产品线、建立商业模式、塑造品牌形象，每一个阶段都具有故事、具有品牌代表性。

一个成功的品牌少说需要几年的时间累积实力，网络声量的堆积、社会形象的定义，是除了产品以外需要长时间由消费者定义的价值，但无论品牌基础有多扎实、建立了多少品牌实力，免不了市场带来的变动因素，逼着企业本身必需要不断的提升竞争力。

市场经济的起落、产品原物料的浮动、销售市场的进化、再加上源源不断的竞争品牌抢市，营销的手法与工具不断地在创新，都在考验经营团队的应变能力，品牌的危机处理大致可以分为几种。

第一、最严重的产品原物料断链

无论拥有多好的团队与品牌，只要产品断链，就等同没有营收来源。在原物料采购上通常会选择成本较低、或CP值最好的供应商，这是常理，也合乎经营法则，但也造就将风险全部放在一个篮子里，产线只要发生状况，就面临生存问题。

将采购配置在80%与20%(或70%与30%)会是比较安全的模式，将80%的采购建立在最低成本或最符合企业利益的合作厂商，将其余的20%建立第二或第三供应厂商，把风险分散在不同的企业，甚至不同进口国，尤其在市场原物料短缺时，供应商一定会先将手上的物料提供给长期合作的伙伴，至于因为缺货危机产生新的采购厂商，实在难以得到市场资源，只能不断的等待机会。

第二、市场经济的起起落落

市场总量这个循环因素是无可避免的课题，每年从市场淘汰的品牌数远远高于你的想象，当市场经济跌到谷底时，能撑住屹立不摇的才是真实力，才有机会在下一波的复兴当中继续获利。在市场销售良好的状况下，品牌不断地扩张规模，存货、资金、人事与固定支出持续的上升，一片正向的前景，“衰退”这档事似乎与我毫无关系。

但你是否想过，当哪一天品牌营收剩下目前的一半或三分之一，是否可以持续经营下去？其实大部分成长中的企业都没有预设有这一天的到来，当这天到来时通常手足无措、组织兵荒马乱，甚至连高层主管都无法因应。 在绩效持续成长的过程中，除了预留了一部份的资金做为紧急应变外，再设定一份当市场经济规模改变时，品牌还要有应对的方案，存货规模的减产、人事成本缩编或降幅、降低固定成本的支出，保留品牌在市场上的生存能力，不能走一步算一步。

第三、品牌市场竞争力的成长

许多企业在设定的TA通路上销售成为常态后，通常很难转换通路，想创新销售模式适应力明显不良，不论是线下转到在线销售，或是在线转为线下体验，经验值与团队体质都无法支撑新的运营方式，甚至出现严重排斥的状态，造成团队内部出现不同的意见与火花，最后无疾而终，回到一开始的通路继续维持销售。

品牌转型的过程中，需要具备的人才专业条件不同，若由同一个团队执行，容易被过去的市场经验所局限，引进专业人才在经营关键带领组织快速建立团队，会比自己摸索来的快速，也会大幅减少犯错的可能，达到加速转型或拓展营销的目的。 最怕的是品牌转型的过程中，理念相斥造成团队的内耗，身为领导人或经理人需要有高度技巧去整合组织，必要时，将团队一拆为二，做成项目式运营，也是一个过渡期不错的选择，将风险切割，如尝试失败或绩效不如预期，也并不影响原本的团队动力。

第四、市场工具的进化、营销市场的型态快速转换

团队人才的专业能力需要持续更新，除了企业内部要提供训练资源外，也要评估人员对于新事物的接受能力。在领导团队，有些伙伴对于新事物的接受度很低，与过往经验不同的工具或领域，会直接拒绝认同与尝试，影响其他执行同仁的负担，导致过多工作责任落入同一人身上，久而久之，团队士气会因此瓦解，大家都不愿意额外贡献自身的能力，变成有做就好的心态。 频繁更换团队人员也不见得是一件好事，融入一个新的产业与团队需要时间去熟悉，不断地做教育训练过程中，只是延迟品牌成长的时间，产业经验与熟悉度是很宝贵的能量，当团队拥有高度的能量，对于市场的应变与创新才有帮助。

上述提到的问题中，在许多品牌企业上都看得到类似的状况发生，尤其在2020年疫情爆发后，各国产业陆续关闭生产线，进出口也暂停的状况下，原料、物料断货的比比皆是。而消费者已无法上街采购，许多企业被逼迫加速数位转型，销售通道由线下转至在线，市场容貌在短短的时间内完全改变，没有能力进行转型的品牌只能被迫从市场“下架”，无法应对销售市场的变化，就只能默默退出。

除了产生危机，同时也创造新的商机出现，让过去绩效平平的产业崭露头角，外送餐点需求大增、业绩狂涨外，连百货公司专柜都提供专人送货的服务，甚至精品创业者针对高级会员客制化上门选购的贴心消费。NETFLIX等串流平台使用者人数大幅上升，Nintendo Switch游戏机狂销至全球缺货，宅经济效应极致扩张，ZOOM等类似商业远端连线、作业系统身价暴涨，虽然引发商业机密的电子传输安全疑虑问题，但市场上也不得不采用相关系统来维系企业运营，如果已经活不下去，何来机密可言。

一夕之间的转变，带来危机也带来转机，品牌企业背后的实力在这时候一较高下，谁的资源深、后援能量多就能更快适应市场的变化，市场永远都在，只是模样与运作方式不同，谁有能力、谁就带走。

6、品牌资本支出要止损

品牌的运营当中，既有的商业模式维持运营，每个年度的计划内通常会有新项目的尝试，产品研发、通路开发、门市拓点、组织扩建等等的年度方针，最终目的都是为了企业持续成长去创新品牌实力。

企业经营的目标除了当下的盈利，更要重视长远的愿景与市场导向，将未来的可能性打开、提前卡位，如果长期投资的目标努力多年始终看不到成果，当愿景渐渐成了愿望，就是时候该考虑中止计划，为企业资源设下一个止损点，避免无穷无尽的亏损。通常会造成无止尽的黑洞，原因往往来自于创业者，终止计划就等于承认自己错了，这样的面子丢不起。

长期的亏损影响公司运营，如若形成裁员减薪的状况出现，形成更糟的局面产生，创业者的责任是让公司持续运作，对员工负责、对团队负责、对企业负责、更为消费者负责，比起无谓的面子来的更重要。

企业扩张不该是无穷无尽，不论是硬件扩张或是人员扩编，都需要按照品牌计划去执行，太乐观的预估值会让成本支出不断上升，往往等财报出来后通常已造成不小的亏损，团队领袖应在执行的过程中给予同仁方向，也同时自我检视目标的确定性，谨慎的稽核项目内容是否在轨道上，或是在可接受的误差范围内。

硬设备的扩张上避免大幅度的支出，设备的建构需在每月的财报上做摊提，直接影响损益表的呈现，也会造成现金流短期大量流出，如果营收数字没有跟上，会产生现金流风险。在设备的扩建上，能以二手或符合需求使用即可，无须全面采购新品，一来折旧率太高，二来购买新品只是心情上的愉悦，功能性与实用性差异并不大。

品牌若未如预期的成长，或投入大量品牌资源后仍无起色，就该回过头检讨项目本身的体质是否正确，市场的反馈未达到成效，不一定是企划案本身有错误，也可能是时间未到，保留企业实力，等待更好的时机再继续推行。

创业本身并不简单，需要的是市场机会，但创业失败却易如反掌，只要几个致命的判断错误，就足够烧掉准备多年的资金、甚至需要偿还多年银行贷款。许多新创品牌自信满满的上市，但市场的反馈并不买单，原因多来自于新创业者的个人意识可能太过主观，呈现出来的产品与结果，其实多专属于自己个人化风格，且未能修正到消费者认同。

另一种太过乐观的结果，方向对了、产品对了，急着将产品广度打开，在选择媒体曝光没有取舍，一次性的全面触及使用者，市场销售反馈不错，但无法支撑初期的广告预算，只好寻找银行贷款增资，或是吸引创投资金，如果无法取得新资金投入，也是只能中断品牌全面的计划，再度回到台面下，昙花一现。我们都曾经历过，某些品牌忽然间铺天盖地而来的广告，无论在哪个平台都可以看到踪迹，但忽然间消失得又快又急，好像不曾存在似的，很有可能就是发生这种问题，来不及等到广告综效发挥，是很可惜的结果。

依照统计数据，80%的新创公司熬不过三年，企业内部准备六个月以上的运营资金比例不到10%，这都显示大多数品牌企业对于市场风险的变动承受度极低，当危机来临时，数个月之内就会崩溃。

品牌经营在某个层面来说，不单单只是产品市占率的竞争，品牌的价值与市场声量，较量的是资金与资源的应用与分配上谁做得更好，各家企业都拥有自身优秀的商业模式，市场竞争力与差异性，谁将企业整合的更完整、资源操作的更完善，就拥有更多的机会。

与其在每一季财报产出后开始检讨，在会议桌上各自找借口、找理由，何不在一开始就发现问题时积极改善，以往看结果做决策的模式显得太慢，预测市场与实验性的操作方式，依照数据反馈立即调整，比较符合现在营销市场的效益，更好掌握消费者的接受度以及话题共鸣，发挥更高的综效会有更好的收益表现。

7、摸透品牌的相关产业

要在一个产业里出类拔萃，不能单单只靠创新的商业模式，必须将基础建立在产业的熟悉度，因为有可能创新的想法是来自于对产业的不够了解。

踏入一个产业前，有些人会先有过实际的工作经验，花上一些时间去深入了解产业的优缺点与特质，再回过头来创新自己的商业模式做出市场区隔。但这些在现在的营销市场或许不太够，为什么？ 我们都知道，在一个产业久了，想法思维与经营逻辑容易被同业侷限，产业内的优缺点会与其他人观点相同，无止尽的轮回在这些关键因素上，不管是解决问题也好、优点放大去刺激市场也好，始终突破不了原始框架。当你亲身去经历与自身产业有相关的企业时，或许你会发现优点其实也没有你想象的这么好，可能缺点并没有这么迫切的需要去改善，在别人的眼中，缺点却是你的商机。

有些时候很难去验证自身的想法是不是正确，或是这样的经营模式是不是可行，不妨去找产业的上下游厂商多了解相关的问题，会有意想不到的收获。

上游厂商接了大量类似产业别的商品或代工产线，它们最清楚这些东西中间的差异化，哪些具有市场独特性，而哪些又是大众化商品，你会发现有些东西你压根没想过，却已经在市面上贩售了。下游厂商很清楚某些商品出货量比较高，某种产品的毛利比较好，商品的回转率最高，带来的业绩量比重占最多，这些讯息来源对于品牌经营的重要性不可小觑，可以避免走很多的冤枉路。

熟悉产业链的上下游，企业经营上会比其他人来的更有优势，除了这些稍微带有商业机密的讯息外，经营上下游产业链可以让自身的产品定位更清楚，更了解原物料与产品的差异性，对于市场上的竞品分析与优势切入点更为精准，这些都是除了直接的销售数字以外难得的关键经验。

如果你的新创品牌已经具有商业模式，市场也接受了你，再回过头来熟悉产业链，会是企业成长更快的跳板，让你的市场差异化与接受度来的更好，成功只是时间上的问题。如若你是因为熟悉产业链而想进行新创品牌，要走的路就还需要一些酝酿与测试市场的时间，虽然拥有生产线的优势，但对于营销与品牌经营的商业变现仍未有具体的模式，冒然创业，会有许多风险，这也是大部分新创品牌遇上的问题，只想着要做，却不知怎么做。产业的熟悉，并不代表经营能力与商业模式可被市场接受。

有些人会认为在产业许久，对于产业内的熟悉已经足够，把这些“经验”当作“能力”来使用，问题发生时往往会不如自己所预期的简单，这通常是原本自身在产业内的视野高度不够，许多经营上的困难点当时并未一同参与解决，只看到美好的那一面，造成自己过于乐观的勇敢去创立一个新品牌。

品牌与企业的经营，要将熟悉的事物转化成能力，将经验值成为危机处理的基本功，要成就这样的功力，包含各种因素，“专业”、“经验”、“团队”、“企业文化”等等内容，时间上的累积很重要，只有实际操作经历过，才有办法建立属于自己的企业危机处理模式。它人的参考借鉴虽然很重要，但要如何转成自身的价值，并非一朝一夕就可以达成。

如果没有相关经验却想踏入另一个新产业，须明确订定目标后，逐步去研究相关专业因素，例如产品定位、市场定位、通路规划以及社群经营等等相关前置作业，没有设定目标的盲目学习，拼凑式的理解通常演变成一知半解，对于日后的品牌策略计划很有可能发生错误或偏离导向，执行过程中不断发生问题，持续修正执行内容或检讨人员绩效，最后仍然成效未达预期目标，原因都来自对于产业的不熟悉与自身转换能力判断错误造成。

额外的收获

品牌在建立团队的时候，往往都是经营者自己的计划与导向去招募人才，将品牌愿景一一刻画完成。当深入熟悉产业链的时候，你会发现，自身的品牌真正需要的是哪种人才去填补企业内部的弱势空缺，最后得到的答案会跟你当初预设的专业领域与背景不同。优秀的人才与管理人员，通常在产业的上下游出现，并不是经营者眼光错误或是经营方向偏移，而是经验与实际体验得出来的结果。如同绩效良好的产品经理(PM)，会有一群很不错的朋友是第一线销售人员，提供最直接的消费者反馈，绝不忽视且真心倾听的接受建议。

8、方向对了、就不怕路远

品牌经营的保存期限是“没有期限”，一条没有尽头的路、一条没有绝对是非的选择，很辛苦、很煎熬、也很有成就感。经营的恐惧往往不是当下的亏损与挫折，是看不到未来有任何希望而感到绝望，所做的每一个决定都需要有期待感与市场机会，才有勇气继续坚持下去，无止尽的亏损只会让人意志消沉。

每一个决策、每一个市场机会测试都抱着期待的心情，能够引起消费者的共鸣、创造话题促使销售提升，有时候重心并不一定在项目的获利上，品牌价值是否得到消费者的认同与社会价值，也是经营的重点之一，所带来的满足感有时候比实际的数字来的更有温度、更有往前的动力。

任何方案的执行一定都是辛苦的，都需要付出一定的努力跟代价，或许是成本、或许是减少与家人共处的时间，这些牺牲都会带来不一样的人生体验，可能不是每一个品牌都能成功，但中间的故事只有自己才懂，将努力转化为下一个阶段的养分，继续定位人生的位置。

努力的过程中有成功、有失落，这都是预期之中的事，只要有了方向，就会有目标促使你去完成，这个目标永远不会有终点，品牌是无止尽的一条路，除非你不想再走、或者无法再走，才有画上句号的一天。人生，每一天的时间都是个人品牌的经营，这个品牌够不够响亮、够不够有影响力，打从我们到市场上的那一天就开始累积，想要什么样的社会地位、什么样的收入与生活，就看有多少的企图心与野心。

坚持，是懒惰与舒适圈最大的对手，也是成功最快的捷径。无论任何项目、任何事物，都会有产生疲乏的一天，甚至产生自我怀疑，这时候很难找到答案，但通常也没有答案，只要坚持下去，就会得到最真实的反馈。

不要时常怀疑自己、调整方向，当你的前置作业已经足够，接下来需要的是傻傻的冲劲，为了设定的那个目标去做每一分的尝试。不管脑袋中有多少的商业模式、多少的创意营销规划，都必须要去实践并且完成它，光空想是不会有任何收获与反馈，说的再多、想的再好，不如一步步的去实现计划。现在的时代信息搜集快速，可用的工具多到让你来不及学习，许多商机与机会看似近在眼前，但没有执行力，就如同远在天边，无法收进口袋。

多年的职涯工作中，经历过许多创业者与新创品牌人，带领团队与企业经营的理念上，某些人会有特定的思考与工具使用的迷信。举例来说，在经营管理上，有些创业者未来或许会成为下一个马云与马化腾，但以目前的规模与成长幅度，很明显地还没达到，在经营层面上非常迷信大企业所提倡的管理系统，深信只要复制模式就可以成为第二个“它们”。忽略了企业在成长的过程中，需要不断的调整步调，改善管理模式与内容，品牌企业在每一阶段的过程，需要的内容与工具都会有所不同，而我们最后看到这些大品牌的理念分享是已经属于最后具大规模的管理结构。可以学习、可以借鉴、可以探讨其中优秀的想法与理念，但不要完全复制，有些工具与模式，在规模尚未达到前，不会产生任何效益，更不会带来收益。

如何观察理念与方向是否正确，最简单的就是看每个月的绩效与财报状况，是否有稳定成长或在预期的范围内，只要有持续提升，就是对团队最好的模式。

关于何时要开始改变经营模式与管理内容，当一样的商业模式与营销操作中，绩效成长开始缓慢下来，就很可能已经快达到饱和度，此时就是该转换与提升的时候，按照数字反馈的内容去作依据调整团队，不要凭感觉去做决策。

大规模的企业管理，确实有很多值得学习的地方，毕竟是经历过市场不断的历练与改善，才能走到现在的位置，是各界精英努力的成果。学习不是不断的模仿与复制，必须将好的理念加上企业本身的特质去做加成转换，才会得到最好的结果，具有最好的弹性，对于市场的应变能力会比其他人来的更好、更高。

错误的企业管理，会使团队的绩效停滞不前，会让有潜力的人才离开，留下的大都是没有自主想法，或是对于职涯上没有太多企图心的同事，待在哪对于他们来说并没有太大的不同，领的只是一份薪水罢了。

现在，回头看看你的伙伴们，是充满活力充满想法的团队，整天吵吵闹闹，或是一群能完成你任何任务的同事，但不太会有其他声音，默默地努力完成，你会有答案。