餐饮创业模式的考核指标,餐饮创业模式的考核指标有哪些?

内蒙某食品集团有限公司始建于1995年,是在当年奶茶馆基础上发展壮大的民有民营集团企业,已有20年的创业历史。集团公司麾下有生产企业某肉食品加工有限公司、某餐饮有限公司、深加工企业某食品有限责任公司;存在以下现象

  • 企业战略定位与规划不清晰、特别是工厂与餐饮未来发展定位,有品牌力但没有发挥品牌力的优势,没有结合当地品牌特色进行营销运营。 企业营销系统没有完善,没有从线上+线下相结合,4P+市场+组织+机制结合规范与标准化不强,工厂与餐饮店运营流程、管理人效不高,出品的标准化不强,毛利率不高 没有客户服务部,线上与线下客户数据没有整合,不能形成私域与公域流量的融合。企业没有建立清晰的经营核算,不能清晰的反应企业经营状况,也不能支持企业计划与目标实现管理人员素质与水平相对弱,没有太多的管理方法与经营理念企业核心人才缺少储备与培养,如核心后厨、店长、营销人才,也没有建立人才培养机制与方法企业文化、品牌文化没有建立,也没有建立文化解码与落地方法

一:战略规划与组织划分:

经过宏观环境与外部市场分析、竞争分析、企业优劣势三维度分析,企业以食品加工、线上销售(电商与新媒体)、线下销售(门店销售+档口销售+代理销售、渠道销售)、特别建立档口标准化裂变销售模式。

根据企业战略定位与规划、商业与营销模式,进行1.0组织划分,建立营销部、生产事部、餐饮部为利润巴,组成价值链,以品牌部(策划、产品、品牌),综合部(人事、行政、财务、采购)为费用巴。2.0组织划分将营销部、餐饮部升级为营销事业部、餐饮事业部。

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二:内部交易与经营会计

此集团企业内部交易以成本加成法进行内部交易与定价,即将生产产品以(成本+利润率)方式卖给店面、营销部,然后由店面与内部营销部卖给客户。

通过内部交易形成各巴收入,构建成由销售收入、变动费、固定费等主要科目的经营报表

此行业各事业部就是二级巴,各二级巴相当于独立公司进行运作。销售事业部与餐饮事来部对外收入均作为事业部收入,而生产部的内部定价收入是生产事业部的收入,又是销售事业部与餐饮事业部对内采购成本,各巴实际发生产的成本均为本巴的变动费或固定费

三:经营计划

根据企业战略规划及年度目标,经营会计报表中的经营数据,找到实现企业目标的经营计划

此企业重点建立品牌策划、传播、品牌运营计划,新媒体营销计划,渠道销售计划、档口标准化裂变营销售计划;生产降本增效计划、采购控制计划;餐饮事业部的出品与标准化计划、餐饮运营与降本增效计划、人才培养计划等。

四:出品与运营标准体系建立

建立餐饮事业部出品计划,出品的标准化配方及操作标准(SOP)来达到产品定位、产品规划、达到毛利率规划的目的。建立生产与餐饮库存运作标准化与流程化、服务标准化与流程化达到降本目的、人员定额配制、合理安排标准与流程化运作达到提高人效的目的。通过以上标准化与流程化运作即提高企业体制力,又降低企业成本,增强企业盈利能力。

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五:营销体系建立

营销体系通过前端市场策划与运营、品牌策划与运营、新媒体动作提高品牌力、提高客户认知,打开流量入口;中端通过产品定位与规划、代理销售政策与活动、电商促销与运营、档口加盟政策、档口标准化复制裂变模式、商场营销方案制定、餐饮综合营销方案等建立精准化营销体系,达到企业销售额增长及毛利率提高的经营效果

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六:星级考核与人才体系建立

建立餐饮事业部后厨与前厅晋升通道与标准,建立店面、后厨员工、前厅员工星级评价标准与系统,建立员工晋升考核标准,达到人才培养的目的。

七:经营业绩分析与改善

各巴根据经营会计报表、经营计划实施情况不断在各巴及各项目进行上月经营复盘,复盘上月经营业绩达成情况,核心管理指标完成情况,核心工作执行情况,制定本月核心工作任务、经营计划、经营业绩完成的关键工作项目或改善提案等,不断通过各巴、各项目、各月、各周、甚至于每日经营业绩分析与改善,找到制约企业经营发展的关键项目或因素,不断进行TOC、TCD、PDCA循环改善,真正做到降本增效,达到销售额最大化,费用最小化的经营目标。

八:激励与绩效系统建立

为激发员工积极性与愿动力,建立以OKR+绩效考核相结合方式促激励系统落地,采取星级评价+季度绩效考核(含半年晋升评价)+年度超额利润阶梯激励激励模式

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九:经营理念、品牌文化、企业文化落地

在企业中建立阿米巴经营哲学、六项精进、十二干法学习,多次空巴、读书会打卡群建立,早会、提炼与总结品牌文化手册,企业经营理念、愿景、使命、价值观,建立企业员工行为与道德标准、落地企业哲学与文化,传播与营运品牌文化

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九:阿米巴经营模式实施大半年取得效果:

销售额同比增长23%

经营利润同比增长43%

人才培养:二级巴长3名,经营专员多名

出品与运营标准体系建立

星级评价与人才系统建立

营销体系建立

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