模式牛内蒙某食品集团有限公司始建于1995年，是在当年奶茶馆基础上发展壮大的民有民营集团企业，已有20年的创业历史。集团公司麾下有生产企业某肉食品加工有限公司、某餐饮有限公司、深加工企业某食品有限责任公司；存在以下现象
- 企业战略定位与规划不清晰、特别是工厂与餐饮未来发展定位，有品牌力但没有发挥品牌力的优势，没有结合当地品牌特色进行营销运营。 企业营销系统没有完善，没有从线上+线下相结合，4P+市场+组织+机制结合规范与标准化不强，工厂与餐饮店运营流程、管理人效不高，出品的标准化不强，毛利率不高 没有客户服务部，线上与线下客户数据没有整合，不能形成私域与公域流量的融合。企业没有建立清晰的经营核算，不能清晰的反应企业经营状况，也不能支持企业计划与目标实现管理人员素质与水平相对弱，没有太多的管理方法与经营理念企业核心人才缺少储备与培养，如核心后厨、店长、营销人才，也没有建立人才培养机制与方法企业文化、品牌文化没有建立，也没有建立文化解码与落地方法
一：战略规划与组织划分：
经过宏观环境与外部市场分析、竞争分析、企业优劣势三维度分析，企业以食品加工、线上销售（电商与新媒体）、线下销售（门店销售+档口销售+代理销售、渠道销售）、特别建立档口标准化裂变销售模式。
根据企业战略定位与规划、商业与营销模式，进行1.0组织划分，建立营销部、生产事部、餐饮部为利润巴，组成价值链，以品牌部（策划、产品、品牌），综合部（人事、行政、财务、采购）为费用巴。2.0组织划分将营销部、餐饮部升级为营销事业部、餐饮事业部。
二：内部交易与经营会计
此集团企业内部交易以成本加成法进行内部交易与定价，即将生产产品以（成本+利润率）方式卖给店面、营销部，然后由店面与内部营销部卖给客户。
通过内部交易形成各巴收入，构建成由销售收入、变动费、固定费等主要科目的经营报表
此行业各事业部就是二级巴，各二级巴相当于独立公司进行运作。销售事业部与餐饮事来部对外收入均作为事业部收入，而生产部的内部定价收入是生产事业部的收入，又是销售事业部与餐饮事业部对内采购成本，各巴实际发生产的成本均为本巴的变动费或固定费
三：经营计划
根据企业战略规划及年度目标，经营会计报表中的经营数据，找到实现企业目标的经营计划
此企业重点建立品牌策划、传播、品牌运营计划，新媒体营销计划，渠道销售计划、档口标准化裂变营销售计划；生产降本增效计划、采购控制计划；餐饮事业部的出品与标准化计划、餐饮运营与降本增效计划、人才培养计划等。
四：出品与运营标准体系建立
建立餐饮事业部出品计划，出品的标准化配方及操作标准（SOP）来达到产品定位、产品规划、达到毛利率规划的目的。建立生产与餐饮库存运作标准化与流程化、服务标准化与流程化达到降本目的、人员定额配制、合理安排标准与流程化运作达到提高人效的目的。通过以上标准化与流程化运作即提高企业体制力，又降低企业成本，增强企业盈利能力。
五：营销体系建立
营销体系通过前端市场策划与运营、品牌策划与运营、新媒体动作提高品牌力、提高客户认知，打开流量入口；中端通过产品定位与规划、代理销售政策与活动、电商促销与运营、档口加盟政策、档口标准化复制裂变模式、商场营销方案制定、餐饮综合营销方案等建立精准化营销体系，达到企业销售额增长及毛利率提高的经营效果
六：星级考核与人才体系建立
建立餐饮事业部后厨与前厅晋升通道与标准，建立店面、后厨员工、前厅员工星级评价标准与系统，建立员工晋升考核标准，达到人才培养的目的。
七：经营业绩分析与改善
各巴根据经营会计报表、经营计划实施情况不断在各巴及各项目进行上月经营复盘，复盘上月经营业绩达成情况，核心管理指标完成情况，核心工作执行情况，制定本月核心工作任务、经营计划、经营业绩完成的关键工作项目或改善提案等，不断通过各巴、各项目、各月、各周、甚至于每日经营业绩分析与改善，找到制约企业经营发展的关键项目或因素，不断进行TOC、TCD、PDCA循环改善，真正做到降本增效，达到销售额最大化，费用最小化的经营目标。
八：激励与绩效系统建立
为激发员工积极性与愿动力，建立以OKR+绩效考核相结合方式促激励系统落地，采取星级评价+季度绩效考核（含半年晋升评价）+年度超额利润阶梯激励激励模式
九：经营理念、品牌文化、企业文化落地
在企业中建立阿米巴经营哲学、六项精进、十二干法学习，多次空巴、读书会打卡群建立，早会、提炼与总结品牌文化手册，企业经营理念、愿景、使命、价值观，建立企业员工行为与道德标准、落地企业哲学与文化，传播与营运品牌文化
九：阿米巴经营模式实施大半年取得效果：
销售额同比增长23%
经营利润同比增长43%
人才培养：二级巴长3名，经营专员多名
出品与运营标准体系建立
星级评价与人才系统建立
营销体系建立
项目需求联系手机13928102260或微信公众号“戴征近”
