顾城诗曰：“黑夜给了我黑色的眼睛，我却用它寻找光明。”，我喜欢黑夜，因为此时远离尘世的嘈杂，追求内心的宁静，躲进黑暗的角落里才真正的洞察内心。作为冒牌的产品经理，褪去一天的疲惫，没有繁琐的事务，不再面红耳赤的争论，不用违心的妥协，吹着凉风，冷静的思考产品的逻辑。

大坑穿肠过，经验心中留。醒悟一二三，愿解诸君愁。

前文回顾：

《产品冷思考（1）：关于功能》主要反思了产品的功能是大而全还是小而美，其实没有定论，各有优缺点。但是对于产品经理来说，我们要具备迭代思维和演化思维，任何一个产品都是从小到大的成长，从少到多的裂变，或者从多到少的整合，目的是产品健康的发展，支撑的是产品演化的底层逻辑。

该篇文章我们进行产品模式相关的冷思考。

模式很重要，但解决关键问题更重要

最近听到太多商业模式的介绍，有的模式甚至很难一下子听懂，弄明白。为什么很多人张口闭口的就是模式，感觉设计不出牛逼的商业模式，就没法行动一样。把商业模式放在第一位，是因为商业模式是公司赚钱的基础，把公司整个盈利的流程搞清楚，再去研究其它的基本面，就会很清晰，它与市场空间、核心竞争力都有非常大的关系。

商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构。通俗的讲，这就是一个公司靠什么赚钱，怎么赚钱的一个全过程。

商业模式画布是大家最常使用的商业模式表达工具，针对商业模式画布这个工具，大家可以参考我之前写的一篇文章：《产品战略可以简单，但要方向清晰》。

但是不管商业模式多么的复杂，多么的精巧高级，其实无非就是要问以下几个问题：

1，到底谁是你的客户？

2，你能提供什么价值？

3，凭什么是你？

4，怎样才能赚钱？

如果商业模式可以抽象的话，不论多么复杂的商业模式是不是都可以抽象成：交易模式和流量模式，以及两者的组合？

To B偏交易模式，To C偏流量模式，2B2C可能二者兼有。比如笔者负责的区域信息化的项目，如果客户付费建设，这就是交易模式；如果客户不出资，免费建设，通过运营变现，则又成了流量模式。在医疗行业，有些是银医项目，客户是医疗机构但不出资，出资方是银行，这又是什么模式呢？其实对于建设方来说，是交易模式，毕竟是有直接的买单方。但对于银行来说，又是流量模式，因为是在流水中获益而非直接服务中获益。

所以商业模式从抽象的角度来说，都是非常简单的，其实事实证明越是简单的商业模式越有生命力。所以不论多么复杂的商业模式拆解开，都基本上是这两种模式和利益相关方的排列组合。

有商业模式就一定能成功吗？肯定不是！否则千团大战中就不会只有美团独霸天下，社交图谱中也不是腾讯花开万家，我们可能也就早已成功了。商业模式只是设计了一条通往成功的路径，但真正能够走通的取决与有没有能打仗的人以及能够攻克过程中关键的问题，这恰恰才是最核心的也常常被忽略的因素。

在参与一些商业模式讨论时，很多设计者经常说，假如政策放开以后，我们怎么怎么的！假如我们有了流量，我们盈利方式及能力怎么怎么的。我们过多的描绘了终极的状态，却忽视了通过终极状态的障碍，或者我们并没有把精力放在如何去清理这些障碍，也就是让假设的条件变成现实。

接下来，我们以B2B2C的业务形态，做一个简单的模式分析以及关键问题分析，并尝试寻找解决方法。

以B带C，如何利用客户私域流量

作为主要面向To B领域业务的公司，我们却一直想做To C的业务，因为To C的业务一旦规模做起来，对于公司的融资、变现能力都会有非常大的作用。而对于BAT这样To C领域的巨头来说，它们又开始像产业互联网渗透，在To B领域开始深耕。这真是围城啊，城外的看城内很热闹，城内的看城外的世界很精彩。

但是To B和To C的业务有着非常大的区别，这也是渗入和转型困难的地方，但是二者并非不能相互转化。为此，前几年我写了一篇文章：《产业互联网下的To C产品演化路径》，以实际的案例分析了To B到To C的演化路径，可惜我们操之过急，想一下子跳到到C端，忽略了中间过程的重要性，反而导致了欲速则不达的境况。

To B到To C的转化，需要业务形态变成B2B2C的模式，我们是第一个B，客户是第二个B，客户服务的用户是C，刚开始这个C并不是我们的C，而是我们服务的B的C，我们过早的跳到C端，就导致我们给客户抢用户的情况。我们越强化C端的品牌，就越造成客户面向C端的流失，因为谁都不想分享自己的私域流量，除非你能帮他输入流量。

对于私域流量，要么拥有它，要么使用它，否则就意味着以B带C的方向不成立！但私域流量是自私的，它又怎么轻松到你这里来呢？这就是我们在这个业务模式下需要解决的关键问题！这里有两种路径供参考：

第一，客户私域流量叠加形成平台的公域流量

SaaS产品和互联网平台最直接的区别是什么？一个局限于工具，一个提供了资源。这就好比SaaS产品就是建筑商，给你建造房子、装修房子，至于入住后做什么买卖，买卖好坏，他就不管了。而平台就像地产商，他是为你建一套房子，而是建一个商场，规划商业项目；你领包入住，水电装修一应俱全；他还时不时搞搞活动，发发传单，给你做做广告。

SaaS产品本质上是To B的业务，而平台产品是To B和To C通吃，因为他的主要职能就是撮合交易。所以平台产品掌控C端流量，而SaaS产品的C端流量则掌握在每个B手里，即B的私域流量。但好处是这些私域流量的载体是在一个SaaS产品上，这是To C的基础。当一个个的私域流量在C端叠加时，最开始的B2C的供给模式就有可能增加C2B的需求模式，供需关系就逐步的建立，只要供需关系成立，平台就可以转化私域流量成公域流量，公域流量又能导入到私域流量，生态协同关系诞生，To C的互联网平台也就成立了。

有赞商城其实非常符合这种模式，从工具切入形成一个个私域流量，当供给方和需求方达到一定程度后，开放公域流量，形成电商生态；笔者负责的基层医疗云平台其实也是遵循这个模式，虽然我们现在主要To B，服务机构，通过互联网诊疗由B端服务C端，未来To C方面也会大有所为。

第二，提供第三方服务转化部分流量到自有平台

很多人也许会问，我们的产品并不是SaaS模式的产品，是本地化交付的产品，比如很多医疗产品就是这样的。这样的产品我们不掌握数据，也不掌握流量，能做To C的业务吗？答案是很难但不是没有机会！

机会就是你是否能够提供B端无法满足，但又是C端需要的服务或者资源，将服务集成到B端客户的C端产品中，从而分流一部分用户到自己的服务上来，从而间接的实现了To C的目的。

比如我们在做基层医疗项目中，C端的APP是属于B端客户的，但是如果我们医药电商的业务能够集成到客户的APP里，从而提供线上售药的服务，其实也是由B到C的模式实现。

除了电商服务适合这种模式外，其实偏运营的内容服务、社群服务，以及人工智能这种高门槛的服务都适合采用集成的模式。

本章主要反思了如何定位业务模式的主要关键问题并有效解决它。我们不能总是停留在太宏观的模式思考上，而是要解决模式成立的关键问题。不敢面对问题，不能有效的解决关键问题，通往模式成功的路必然阻碍重重。

下一章节我们进行产品配称（Fit）相关的冷思考。