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近段时间，每天都会和做文旅的朋友聊天，了解大家有什么新动态、新思考。
有人提到了国内的文旅地产，去年新增加了200多个项目。
部分产品同质化严重，又缺少打造IP内容的能力，还是做房地产的那套运营思维。
非常不看好，认为失败的可能性极大。
这让我想到了阿那亚，我一直很佩服和好奇。
佩服是因为6年时间销售额从4000万做到了30亿。好奇，想知道这是怎么做到的，从一个烂尾项目做到服务的业主超过10000户？
所以，我花了点时间学习、研究，他们是怎么做的？
确实，阿那亚在项目运营上，有很多独到的思考和做法。
今天，我试着整理这些独到的思考、做法，分享给你。
大多数文旅地产项目是非刚需的产品，是为我们的生活提供情感价值的需求。有点像，名牌包包、香水、葡萄酒。
一套非刚需的，海边度假房子要卖出去，就必须要有深度的用户洞察。服务一批特定的客户，作为项目的基本盘。
阿那亚，可能是中国文旅地产中对客户理解最深刻的品牌，至少也是之一吧。
在用户洞察这件事上，阿那亚，是怎么做的呢？
1、聚焦用户
阿那亚，处在河北省秦皇岛昌黎县，远离市中心，一开始基本无人问津。
创始人马寅，2013年接手这个项目时，向银行贷款10亿，每年要还款1.5亿。当时年销售额只有4000万，压力可想而知。
资金有限、地理位置偏僻、需求小众。
所以，找到精准的客户，是首要任务。
马寅，锁定了阿那亚周边的两座大城市北京和天津。
北京距离阿那亚300多公里，将近4小时车程。
天津距离阿那亚200多公里，自驾2小时左右。
北京人和天津人自古都有去北戴河避暑的观念。
如果你来操盘这个项目，重点挖掘一个城市的客户你会选哪个？
我猜有部分人会选择天津，天津距离阿那亚更近，而且天津人喜欢悠闲的慢生活。
但，阿那亚选择选北京人作为主要的客户群体。因为北京是一个新移民组成的大城市，大部分人来自五湖四海，无论在北京多少年也未必有归属感。
在北京生活，是高强度的竞争状态。到了节假日，迫切需要一个身心灵休息的地方。
暂时放下自己的KPI、OKR，对北京中产来说这是一个“刚需”，而阿那亚满足这样的需求。
反过来看天津人的生活，相对悠闲，下了班闲聊会儿、打会儿牌、喝点儿小酒。平日就会享受生活，在海边买房绝对不是他们的刚需。
据统计，阿那亚99%的业主是北京客户，只有1%是天津人和本地的。
聚焦了重点攻克的城市，接着定位年龄层。
最初阿那亚目标客户群50后和60后，这部分人财富多，也到了享受生活的年纪。但财富多，不一定真消费。
他们已经有了一些房产，比如，在三亚的海边。阿那亚产品对他们来说并不稀缺。
再看80后，他们处在人生和事业的上升期。对未来充满信心，有更多的收入预期，愿意边工作边享受生活。
北京80后中产，成了阿那亚的第一批种子客户。
单点突破，聚焦一类客户，一个需求，一个产品，一个渠道，这是阿那亚破局走到今天的核心策略。
2、深挖需求
北戴河项目的成功，有了更多的合作机会。阿那亚一度想在全国的省会城市周边，都开辟一个度假项目。
假设实现了，乍一看全国有几十个项目，规模庞大、蒸蒸日上。
仔细琢磨，这是一个巨大的坑。每开一个项目，都必须去寻找新的客户，发现新的需求，再找到新的渠道。
的确，挖掘北京80后中产们的更多需求，才是阿那亚产品及服务的刚性客户。
管理学上有一个关于市场的经典矩阵，安索夫矩阵。
围绕老客户的需求打造新产品，既满足需求也足够信任，这样的项目更容易成功。
这是阿那亚在拓展新项目独特的方式，老客户是项目基础盘。
比如，北京周边的山里有两个项目，金山岭和雾灵山，都是为了满足北京客户的不同需求。
有人喜欢海、有人喜欢在山里、有人喜欢冬天去三亚、有人喜欢出国度假。
总之，阿那亚优先挖掘北京客户的需求，然后再向外拓展。
服务好你的老客户，让他们满意。在信任的储蓄罐里不断存钱，客户就会回馈新的需求，产生新的购买。
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非刚需的度假市场，必须搞清楚这四个问题，客户是谁？客户在哪里？客户需要什么？客户愿意花多少钱？
不要围绕着产品特点去拓展，而要围绕着客户的特点去拓展。
时间回到，2014年的上半年。
阿那亚第一期房子要赶着交付，赶工的过程出现了一些质量问题，很多活做得非常粗糙。
那时的马寅在思考一个问题，万一房子交付不出去怎么办，大家不满意出现集体性退房事件又怎么办？阿那亚承受不了这样的后果。
想着先帮客户解决问题，用过去做房地产的经验成立一个社群。
马寅亲自带队，成立了一个交房团。给到客户一些服务承诺。比如，5分钟回复问题、一天内给到处理问题的方案、记录客户提出的每个问题等。用好的服务态度来弥补产品上的缺失。
最终，通过这样一个过程发现，让客户感受阿那亚解决问题的诚意，客户回馈相应的信任、友好协商。
客户也就没那么可怕了。
这是消费心理学上说的“互惠原理”：感受好意，做出相应的回报。
通过社群运营，阿那亚还省去营销费用，也不用打广告，有95%的销售是老客户转介绍带来的。同时老客户还能产生复购，消费新项目。
那么，阿那亚具体怎么运营社群，如何提高客户认同感的呢？
三点。1、扎实服务。2、共创规则 。3、激发参与度。
1、扎实服务。
刚成立社群，为了解决房子交付的问题，社群能及时处理客户的问题。
社群中客户提出问题，阿那亚及时响应给出解决办法，客户反馈满意或不满意，阿那亚交付满意的结果。
即产生内容也创造价值，这是社群连接的必要性。
扎实服务，是阿那亚开启社群价值的第一步。
比如，马寅给阿那亚的收房团队提出一个要求，客户的任何问题不允许反驳、不允许解释，只允许记录。
有一个业主提了五百多个问题，一一回复解决，今天解决哪些问题，明天解决哪些问题，剩下的问题多长时间可以解决。
在社群里客户感受到，阿那亚扎实的服务，用公开、透明的态度去解决好每个客户的问题。
2、共创规则 。
解决问题的过程中发现，部分问题，不是阿那亚和单个业主之间可以解决的。
出现了，业主和业主之间的问题，业主和访客之间的问题。
把社区生活中遇到的问题，拿出来放在社群里和业主们讨论、碰撞，形成一个大家都认可的公共规则。
比如，业务公约，养犬公约、访客守则，都是在这样的过程中产生的。
举个例子。
有次一个业主家干活的农民工，去业主食堂吃饭。被另一个业主投诉了，业主食堂什么人都可以去吃饭的吗？
这个问题就放在社群里讨论，怎么解决这样的情况。
有部分业主说：可以去食堂吃饭，社区中提倡人人平等。
另一部分业主说：你家农民工去食堂吃饭，阿那亚工地有那么多工人，是不是也可以去食堂吃饭，那要建几个食堂才够用。
还有部分业主说：西方的工人干完活，都需要回家洗个澡，再去公共活动的场所。
最后，社群里达成一个结论：所有衣衫不整者不要去食堂吃饭，包括业主。
如果，是阿那亚单独制定社区规则，很难得出这样的结论。
共同讨论的公约，大家会认同，也真正愿意去遵守。就这样社群产生了新的内容、新的价值。
3、激发参与度。
马寅以村长的身份，参与社群运营，帮助业主们解决问题。也会把处理的问题整理成文字说明，被戏称为“村长小作文”。
一来二去的交流中，发现很多的业主需求，慢慢地衍生出了新服务、新内容、新社群。
阿那亚的社群有两种。
一种是业主群。只要你是客户，你在阿那亚买了房子就能加入到这个社群。
另一种是兴趣群。有几十个基于兴趣的社群，客户作为内容生产者的主力，阿那亚是辅助、支持的角色。
比如，阿那亚有个“孤独诗社”，是业主自发的社群，因为线下一场诗歌朗诵活动，得到了其他业主响应。
之后有专业的老师辅导，各种节日举办线下诗歌会，规模越来越大，参与的业主也就越来越多。
阿那亚在背后推波助澜，提供场地、帮助筹办、推广宣传、匹配专业人士，让更多客户参与进来。
这样的社群活动还有很多，体育比赛、歌唱大赛、戏剧演出等等，大部分都是业主自发组织的。
客户发起社群，社群产生内容，内容吸引更多业主参与。
激发每个人参与感，真正获得情感需求。
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社群运营的本质是什么？
为了解决交房的业主的问题，成立社群，从一个简单的切入开始。
又因为信任，社群产生了其他的内容，更多客户愿意参与、发表观点，找到了自己的情感归属。
阿那亚，社群运营的好，本质上是有效触达客户，并占用他们的时间。
这才是社群运营的本质。
阿那亚社区的95%的房子，都是老客户推荐新客户成交的。
上一篇私域内容里讲过，转介绍是私域里威力极大的流量工具，但提前条件是你的极致服务。
我个人觉得。
阿那亚从2013年起，始终走在极致服务客户的这条路线上，也是他们长期的方向。
有人说，任何一家企业都要服务客户，服务客户是一个基本的能力。
但，能把服务做到极致的品牌，靠服务能力吃饭的，屈指可数。
阿那亚是其中之一。
看看他们，具体怎么做的呢？
员工培训。通常你新入职一家品牌的服务岗位，第一件事是参加培训。
培训你的可能是公司老板，或高管。学习了一堆内容，公司战略、今年计划、服务宗旨、服务理念、岗位职责等。这种自上而下的培训，会给新加入成员有一些基本服务理念，但很难彻底理解，更别说执行了。
阿那亚给新员工第一堂课培训课，就是浸泡在社区里去服务客户，慢慢去感受阿那亚的服务理念。
用老带新的机制，让每位新员工单独服务客户前，都会有一年的学习期，跟着老管家一起服务业主。
学习，如何处理客户投诉、如何跟业主沟通、如何在社群里回复业主的问题等。
经历了一年的浸泡式学习，能留下的员工都是认同阿那亚的服务理念，能深度服务好客户。
服务体系。靠服务赢得客户的品牌，独立成立一个公司服务部门，是一个管理观念上的误区。
品牌需要一个系统服务客户的体系，整个公司所有的人都要配合。
阿那亚的物业和客户打交道最多的部门，处理客户问题，都是他们冲在最前线。
所以，阿那亚规定公司其他部门必须是围绕、支持物业管家的工作。
有了这样管理体系，极致服务的理念才有可能实现。
比如，一位业主的孩子希望去马场骑小矮马，当时已经是马会快下班的时间。这位业主第二天就要返回北京，在聊天中表达了遗憾。管家听说这件事情，马上向马会工作人员说明了情况，马会决定推迟半个小时下班，接受业主的预约，实现小朋友的心愿。事后业主非常感动。
这样的事，在阿那亚还有很多，一件件小事的背后，是整个团队的服务意识。
每个部门在服务这件事上有各自的角色，相互支撑。
服务激励。阿那亚鼓励员工，尽可能为客户提供延伸服务。
比如，为社区老人义务理发、帮业主接待朋友、送生病的业主去医院等。
不少业主用发红包的方式，表达对员工贴心服务的感谢。
但，阿那亚规定不能私下里接受业主红包。
两个原因。
一是，红包奖励可能会让员工的服务有分别心。
二是，红包奖励都是给能接触到业主的员工，其他在后台做服务支持的优秀员工，时间长了会有失落感。
在社群里，和业主们探讨后成立一个红包群。
业主可以在群里指明红包发放对象，并说明理由，有专门的管理者统一接收。同时业主每发一个红包，公司拿出三倍奖励，一起放在奖金池。一半奖励给员工，一半放在奖励基金。
员工不会知道谁发的红包，也就没了分别心。其他优秀员工提供优质的服务，也会有奖金池的奖励。
你要员工做到什么，就要兑现相应的奖励，鼓励他们创造更多极致服务的可能性。
有服务理念、有管理方法、也需要合理奖励制度。
现在又有了新的迭代，不再接受业主红包，改为表扬和鼓励。阿那亚创建了独立的员工服务奖励制度。
今天的阿那亚，就是靠服务客户一步一步干出来的。
服务能力的建设，可能才是文旅地产项目更长久的路。
最后的话
看完阿那亚的做法，你有什么感受？
我个人是敬佩这样的做法，用赚慢钱的方式，经营一个文旅地产品牌。
用马寅自己的话：阿那亚用延迟满足的心态，去做好服务、做好运营、做好内容。未来能赚到的钱，一定是在阿那亚以外，阿那亚以上的收入。
学习了阿那亚的案例，我做了三点总结：
1、聚焦特定人群，持续洞察需求
2、有效触达客户，与客户建立强关系
3、打造深度的服务体系，提供极致服务。
羡慕阿那亚同时，我不知道，有多少文旅地产项目，能做到和他们一样。
相信你，能从这篇内容中得到一些启发。
祝福阿那亚，也祝福其他不断探索的文旅地产品牌。
